媒体专访 |地市级医院的精细化管理之路探索 《中国卫生》杂志记者宁艳阳专访徐州市第一人民医院党委书记杜钟祥

江苏省徐州市第一人民医院

地市级医院的精细化管理之路探索

文/宁艳阳

2015年10月，江苏省徐州市27家城市公立医院全面取消药品加成、调整医疗服务价格，开启新一轮公立医院综合改革。彼时的徐州市第一人民医院正面临两大艰巨任务，一个是坚决落实公立医院综合改革相关措施，另一个是奋战已经努力多年的“创三甲”冲刺工程。“时间到了2016年年初，刚好是‘十三五’第一年，趁着等级医院评审、医院整体迁建的契机，我们确定了日后的精细化管理发展之路。”徐州市第一人民医院党委书记杜钟祥回忆，就是凭借精细化管理的理念和实践，医院不仅成功获评三级甲等医院，而且在高质量发展的道路上越走越快、越走越稳。

破题发展困境

徐州市第一人民医院是徐州市最早建立的公立医院，但受限于市中心的地理位置，进入21世纪以来发展速度减慢、基础设施更新缓慢、医疗服务效率亟待提升。按照徐州市委、市政府部署，医院整体迁建暨新院区建设工程于2015年10月正式开工。几乎与迁建工程同步部署的，是医院的精细化管理工作。

“医院搬迁运行之后，建设期间的财政补偿还未完全到位，再加上药品耗材零加成政策、DRG支付方式改革等，都需要通过精细化管理来提质增效。”在杜钟祥看来，精细化管理就是要把医院的各项制度、措施、要求细化和规范起来，设立明确的实施目标和路径。根据医院当时的发展状况，杜钟祥决定从两个方面入手开展精细化管理工作，一是参考等级医院的评审标准细化医院管理制度、措施，二是针对医院发展遇到的问题提出详细的解决方案、举措。

“那时候，精细化管理还是个新概念。由于医院已经长期没有太大的发展，干部职工思想观念比较老化，对精细化管理的认识不足，实操技能不够，问题意识也不强，给精细化管理理念的落地带来很大阻力。”说起往事，杜钟祥仍然记忆犹新。

为了让全院干部职工尽快融入精细化管理工作，杜钟祥提出实行“三项测评”，即让干部职工提出对医院管理最满意的三件事情、最不满意的三件事情和最需要改进加强的三件事情。同时，实施满意度调查，即评价科室和个人的工作业绩和医疗服务水平，找出每个学科发展当中最满意和最不满意的地方。根据“三项测评”和满意度调查结果，医院明确了精细化管理工作的综合目标和重点任务，并成立专项工作组加以督查指导，成立考核办全面开展考核督办。

解题精细化管理

随着精细化管理工作的渐次展开，徐州市第一人民医院精细化管理的体系越来越健全。

徐州市一院先后制定《关于加强医院运行管理促进增收节支工作的实施意见》，加强重点专（学）科、学科集群和区域医疗中心建设的相关意见，严格药品耗材管理、规范采购审批、建立内控制度的相关意见等。根据国家有关要求，医院建立了总会计师制度，实施预算管理和全成本核算，确保经济运营平稳发展。根据公立医院考核评价新规定，医院逐步将国家公立医院绩效考核指标、等级医院评审标准、重点专（学）科建设标准和医保考核指标等纳入精细化管理的重点，分解任务，明确责任。

一份耕耘一份收获。多年的精细化管理工作实践，为徐州市一院带来全新的发展面貌。第一，提升了中层干部的综合协调能力、合作共事能力、贯彻执行能力等，进一步提高了管理水平。第二，合理量化了成本费用标准，落实了经济管理措施，实现了节能降耗的目标。第三，进一步促进了人力、物资、信息、技术等资源的优化组合，使得专科优势更加明显，医疗技术水平和影响力得到进一步提升和扩大。第四，拓展了医院管理工作的广度和深度，以建设现代医院管理制度试点为契机，通过制定和实施《医院章程》和各项管理制度，建立起了切实可行的工作规范和督查机制，岗位职责进一步细化，内部管理制度和流程更加科学规范。

特别值得一提的是徐州市一院的传统优势学科——眼科在精细化管理的一揽子方案中，支持眼科发展是重中之重。杜钟祥说:“当时的考虑就是怎样把眼科做得更强。”围绕这一目标，医院制定了详细的眼科发展规划和发展路径。经过几年的发展，徐州市一院眼科的技术优势、地位优势明显突出，其开展的复杂性玻璃体视网膜手术、角膜移植等技术在省内处于领先地位，部分手术已达到国内领先水平。尤其是2018年，由徐州市一院牵头发起成立了“淮海经济区眼科联盟”，不仅有助于探索眼科疾病分级诊疗模式，推动淮海经济区眼科分级诊疗能力建设，更为患者提供了更加安全、优质、方便的医疗服务。

领题医疗集团建设

2019年9月，经徐州市委、市政府批准，“1+1+4”模式的徐州市第一人民医院医疗事业集团正式成立。医疗事业集团以徐州市一院为总医院，铜山区人民医院为区级分院，大彭镇卫生院和驿城、文沃、焦山3个社区卫生服务中心为基层分院，覆盖市、县（区）、乡（镇）、村四级医疗卫生服务网络。医疗事业集团的成立，让喜欢钻研管理经的杜钟祥萌生新想法，他开始计划如何将本院的精细化管理理念和举措传导到集团内的每个单位、每个个体。

“实现医疗事业集团的实质融合，是开展集团工作的第一步。”杜钟祥介绍，医院通过在集团内部建立“一办八中心”、统一法人管理、完善理事会和监事会组织、制定集团章程、聘任执行院长等措施，推动集团管理体系和治理结构日趋完善。同时，集团制定《内部结算管理办法》《深化薪酬制度改革意见》《全员聘用制实施方案》《双向转诊管理规范》等系列配套实施方案，确保精细化管理措施落实到每个单位和每个个体。

“领建团队是逐层逐级落实精细化管理措施的关键。”杜钟祥告诉记者，徐州市一院为每个成员单位配备一支完整的领建团队，每个团队均包含管理人员、专科人员、业务骨干，通过长期坐诊、设立专家工作室、建立联合病房、远程会诊、诊间协同、带教培训等形式，促进资源下沉、上下转诊、信息互联。领建团队的下沉，一方面提高了成员单位的诊疗能力、专科能力；另一方面极大地提升了成员单位精细化管理的理念和技能，促进了医疗和管理工作的同质化、标准化、特色化。

通过精细化管理理念、规范化管理措施的传导，原本发展动力不足甚至裹足不前的基层成员单位发生了根本性的变化。“从不认同到认同，集团员工的精神面貌发生了很大转变，工作积极性明显提高了很多。”杜钟祥说。

现如今，徐州市一院医疗事业集团呈现一片欣欣向荣的发展气象。基层医疗服务能力不断增强，集团各分院诊疗范围不断扩大，服务质量明显提高；特别是大彭分院，走出了队伍涣散、发展不力的窘境，目前人心齐、干劲足，服务量和业务收入同比均增长50%以上。基本公共卫生服务能力不断增强，医防融合管理试点深入实施，区域内重大疾病、突发传染病发病率同步降低12%。医疗集团总体效能不断增强，集团辖区病人外流现象明显减少，集团各级医务人员平均薪酬水平较之前提升7.5%；自集团化运行以来，逐步开展统一配送工作，集团药品耗材采购费用平均降幅5%以上，消毒供应成本降低24%。更为重要的是，集团内流转的病人享受到优质、同质、接续的医疗服务，逐步实现就医“少花钱、少跑路”的改革目标。

“在未来公立医院高质量发展的进程中，三甲医院必须体现其在区域医疗卫生中的龙头作用，一级带一级，下沉优质资源，尤其是优质管理理念。”对于未来的发展，杜钟祥这样考虑。【完】

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